导读：市场一直在变 ，机会也一直有。企业经营之道是基于变化思考 ，也必须基于变化思考 ，而这也是组织转型的认知准备。
一个企业要持续成长 ，最重要的是要不断调整自己 ，变革自己。
这次疫情； ，不少企业受到了重创 ，订单骤减甚至倒闭 ，但在同样的外部环境下 ，有的企业反而在这次；姓业搅诵碌脑龀さ。
例如天虹百货 ，在实体店销售断崖式下滑的困境下 ，却取得了相比同业有很大增长的亮眼成绩。据2月5日天虹“超市到家”公布的一组数据 ， “天虹到家”深圳订单近 2 万单 ，全国单店最高超1000单 ，总订单翻6倍 ，各门店销售占比普遍提升了1倍以上。
天虹百货为何能在这次；心婢吃龀？这源于天虹比较早就意识到了电商对实体业的冲击 ，领先同行进行数字化转型。早在2013年 ，天虹便启动了业务模式转型 ，并提出了“全渠道”“体验式消费”和“价值链纵向整合”三大战略方向。因此在此次疫情加速数字化进程的变化下 ，天虹得以实现化危为机。
企业经营之道是基于变化思考 ，也必须基于变化思考 ，而这也是组织转型的认知准备。
01 没有永恒的成功经验 ，因为市场自己在变
我们先来看中国企业经营发展的脉络 ，那些活下来、活得好、新涌现的企业做对了什么？
在2004年 ，那些规；钠笠等〉昧顺晒 ，因为那时以收入增长为第一要务。许多在那个时期奋斗过的人知道 ，当时大家所要做的只有一件事情 ，就是不断寻求规模增长 ，因为机遇就在于你的规模。
到了2006年 ，真正的机遇是来源于商业创新 ，那些以创新模式领导行业的企业持续获得了成功。
到了2008年 ，就需要有能力去做整合了。
到了2010年 ，最重要的是驾驭复杂性。复杂就是不再是线性思维 ，而是模糊思维、多元思维。其最大的要求是要接受不同的观点 ，同时还能明确地知道自己的观点是什么。如果接受别人的观点做出改变 ，却忘记了自己要做什么 ，这就说明你没有驾驭复杂性的能力。
到了2012年 ，开始全面拥抱互联网。数字成为影响组织绩效的最重要的要素。增长也不再是线性增长 ，而是量级增长。以前规模的确很重要 ，但是今天可能更重要的不是规模 ，而是变化速度。哪怕很小的企业 ，也会几何倍数增长 ，哪怕很大的企业也会断崖式下跌。因此 ，今天时间跟过去没有关系 ，只要愿意在今天、从现在开始以加速度改变、拥抱全新东西。
2004年到现在的企业发展历程告诉我们 ，如果学会基于变化的思考 ，就会发现 ，市场一直在变 ，机会也是一定有的。事实是每两年机会就会被调整一次 ，每次调整 ，机会就会来 ，到了今天 ，调整的时间间隔已经缩减到一年 ，甚至更短 ，每天都在发生一些前所未有的变化。
02 互联互通的经济
互联互通的经济带来的最大改变是员工对你的期望会变高 ，市场对你的期望也会变高 ，更重要的是 ，你所有的创新必须来源于这种广泛的联系。如果还是用原有的经验来做的话 ，就一定没有办法面对这个变化的世界了。
我换个角度 ，用“共生”与“众享”来描述今天的经济特点 ，这个特点要求每个人都需要做出改变 ，不是你自己有多强大 ，而是你与谁联系在一起。
我常常举我的例子 ，我从来都没想过接下来淘汰我的是网红。网红一开课就有上千万人去听 ，他们讲的对不对没关系。然而我们这些老师讲得很对 ，却没人听。所以这时候你会发现你的对手不是老师 ，而是另外一个跟老师这个职业完全不相关的人。
所以我常常说一句话 ，如果你说你与谁竞争 ，那你一定是错了；如果你说你与谁在一起 ，那你一定是对了。
03 影响组织绩效的外部力量是技术、员工和市场因素
很多时候 ，人们并未关注到影响组织绩效的外部力量在发生着变化。大部分情况下 ，人们更关注行情、价格以及上下游供应商以及分销商的变化 ，关注政策、资源等要素的改变 ，甚至打架也会认为全球化是一个非常重要的因素 ，因为这些外部力量对企业的绩效会产生巨大的影响。的确如此 ，如果放在之前的情形中。
在今天 ，一个重大的发现是影响组织绩效的外部力量 ，其实跟行情没有太大的关系。甚至在很多行业与政策的关联度也没有那么大了 ，比如房地产；而在更大范围的领域里面 ，全球化似乎也不是一个关键影响因素 ，因为世界已经是平的。
那么在今天 ，什么因素是影响组织绩效的外部因素呢？第一是技术 ，第二是员工 ，第三是市场要素。互联网技术的影响之深、之大、之巨 ，不再需要我去累述 ，每个行业、每一个人都因其不得不做出改变 ，传统企业因为互联网技术 ，甚至集体陷入焦虑 ，那些行业领先者在互联网技术出现的时候 ，显得束手无策。市场要素本身一直是影响组织绩效的外部力量 ，这个也不需要我过多说明 ，我需要提醒的是“员工”。
我们习惯于把员工纳入为组织的内部力量 ，很少有企业把员工作为组织的外部影响因素去考虑。我之所以把员工作为组织外部因素 ，是因为今天的员工更应该理解为“人力资本” ，而不是“人力资源”。“资本”本身的属性就是“趋利避害”、“市场化”与“社会化” ，所以员工在今天拥有了从未有过的“独立性”以及“自由性”。组织的壁垒已经被打破 ，开放组织才可以让企业具有竞争力 ，而开放组织本身 ，也一定程度上给予员工释放自己价值的机会 ，这是一个非常重要的变化 ，需要好好去理解。
04 持续经济价值的主要来源将是人力资本、客户群、产品/服务创新
企业获取持续的价值增长是极为重要的 ，我一直以来都认为 ，对于一个企业而言 ，规模大小并不是最重要的 ，最重要的是可持续性。对于持续性价值的判断 ，需要从创造价值的来源去做判断。
企业的持续性取决于员工持续创造与创新的能力 ，如果企业拥有的成员能够不断地创造价值 ，不断引领变化 ，不断创新出新的商业模式 ，就如阿里巴巴的淘宝、支付宝、“双十一” ，这些划时代的创造 ，一定是因为企业拥有无限创造能力 ，才会有这一切的出现 ，如果去看看阿里巴巴所诞生的亿万富翁、千万富翁的人数 ，你可以理解到这意味着什么。
这是一个互动与社会化的时代 ，因为互联网技术以及信息对称所带来的价值感知的改变 ，使得客户群会成为一个能够贡献持续价值的要素 ，不是拥有顾客或者客户 ，而是能够与客户建立关系 ，或者人们习惯所说的“社群”或者“粉丝” ，建立起属于企业与客户的圈群文化以及黏性 ，持续性就会建立起来。
我一直很欣赏苹果和腾讯 ，一个是不断给你智能手机产品的惊喜 ，一个是不断给你人们交往便利性的惊喜 ，因为产品/服务创新 ，这两家企业走在持续领先的路上。很多时候 ，大家会问我 ，技术与市场改变巨大 ，如何才可让企业可持续？我总是很明确地回答 ，回归产品/服务 ，机会始终是你的。
这些变化已经是实实在在在发生 ，就看我们愿不愿意做出新的洞察和调整。能够理解变化、形成洞察和将洞察转化为行动 ，企业就会成为优秀的企业。
如果量化一下 ，IBM研究很久的报告指出：能够形成洞察的企业 ，高出其他公司绩效的28%；能够将洞察转化为行动的企业 ，又高出其他公司绩效的26%。所以只要愿意去理解市场数据的变化 ，理解洞察的方向 ，将洞察转化为行动 ，我们就会有很多机会领先。
将洞察转化为行动需要组织转型去做配合 ，很多企业在组织转型上面临着许多挑战 ，虽然洞察变化已经是不容易的事情 ，但是更难的是如何将洞察转化为行动 ，即组织变革会更加有难度。所以我先请大家在组织转型的认知上做好准备 ，也就是拥有基于变化的思考习惯 ，然后再去展开组织转型的相关步骤。
以上是变化和转型的认知基础 ，这里有三点需要提醒。第一 ，不是因为大家做得不好 ，是因为外面变了。第二 ，你拥有的绩效是基础 ，但不会对你的后续绩效产生更大的帮助 ，因为基础只是保证了你有机会获取绩效。第三 ，不要做转型预期 ，不要讲改变有多难 ，不要告诉变后有多好 ，这不能真正产生认知 ，真正产生认知一定是客观地接受现实 ，客观地接受现实的认知才会对整体有帮助。
文章转自春暖花开
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