2018年3月20日，华为《人力资源管理纲要2.0：总纲（公开讨论稿）》明确提出：“人力资源管理是华为商业成功与持续发展的关键驱动因素”，并系统地阐述了华为人力资源管理的基本出发点、人力资源管理的坚实基础和人力资源管理的理念与实践体系。

前面笔者已经解析了华为人力资源管理的2个基本出发点、华为人力资源管理的3个坚实基础，以及华为人力资源管理的理念与实践体系：形成了两种创造驱动力之精神文明和物质文明、构建了三个创造要素管理体系之组织篇，接下来将解析构建了三个创造要素管理体系之干部篇。

本文解析的主题：构建了三个创造要素管理体系之干部篇，华为《人力资源管理纲要2.0：总纲（公开讨论稿）》是这样描述的：

“确立‘干部是自己打出来’的干部选拔理念，形成了在成功实践中选拔干部、在关键事件中考察干部、在战斗中磨砺干部的干部管理机制，打造了一支具有高度使命感和责任感，敢于担当、勇于牺牲，能引领组织前行的‘火车头’队伍。”

华为基于干部的使命责任，持续完善了干部的标准要求，不断改进干部管理机制，打造出了一支敢战、善战、打胜仗的干部队伍，是华为商业成功和持续发展的重要创造要素。

01

干部使命责任

华为明确干部队伍始终是引领组织前行的火车头，需要承担三个方面的使命与责任：

首先,干部担负着业务发展的责任，通过聚焦客户需求，实施战斗、战役或战争的指挥与决策，抓好本组织业务的有效增长；

接下来，干部负责所属组织与能力的建设，以及作战队伍的有效激励与持续发展；

最后，干部在各自组织中，负有传承华为核心价值观、塑造积极奋进文化的使命。

1). 业务有效增长

华为认为干部首要的使命责任，就是能够带领团队实现组织目标，在内外合规基础上，多打粮食、增加土地肥力。

2000年，华为明确了职业管理者的责任与使命，就是为了完成组织目标而奋斗。

“一个职业管理者的社会责任（狭义）与历史使命，就是为了完成组织目标而奋斗。以组织目标的完成为责任，缩短实现组织目标的时间，节约实现组织目标的资源，就是一个管理者的职业素养与成就。”（2000年3月20日，华为人报，任正非：《一个职业管理者的责任和使命》）

华为将面向客户运营、能够直接为客户创造价值的组织称为作战组织，其他为作战组织服务的组织称为职能支撑组织：

代表处和业务BG等作战组织的目标，是在内外合规基础上，多打粮食、增加土地肥力；

人力资源、财经、公司战略等职能支撑组织的目标，则是为作战组织提供服务、支持作战组织实现业务目标。

华为代表处业务目标，多产粮食部分占50~70%权重、增加土地肥力部分占30~50%权重，内外合规性则作为扣分项进行考核。

“为简化管理、聚焦关键经营结果，试点代表处的组织绩效目标聚焦在多产粮食、增加土壤肥力、内外合规三个方面，其中：

1、多产粮食部分占50%~70%左右的权重，采用指标计算方式，以牵引关注当期的经营结果。多产粮食部分体现业务规模和盈利要求，具体分为订货、收入、贡献利润（率）、经营性净现金流。

2、增加土壤肥力部分占30%~50%左右的权重，采用述职评议方式，以牵引关注长期的可持续发展。增加土壤肥力部分体现客户、长期发展、竞争、组织能力、协同促进等要求，具体分为客户关系与客户满意度、战略山头项目、竞争项目运作、关键人才获取与发展、对他人产出的贡献、利用他人产出更好贡献。

3、内外合规是代表处业务持续发展的基础，通过述职评议方式，作为扣分项考核。”（2018年12月17日，《合同在代表处审结的试点方向与改革要点（试行）》）

2). 组织能力建设

华为认为干部在带领团队实现当期组织目标之外，还应负责组织能力建设，以确保能够持续地实现组织目标、支撑业务有效地持续增长；组织能力建设主要包括建设流程化组织和激励发展人才团队等两个方面的工作。

（1). 建设流程化组织

组织能力建设的首要任务是建设流程化组织：明确组织在上级流程中的位置与作用、持续完善组织内部工作流程，使得流程从输入到输出、能够简洁并控制有效地连通；按照流程优化组织结构、确定组织中角色的责任和权力，能够成本最低、效率最高地实现组织绩效目标。

“为什么我要认真推 IPD、ISC？

就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。

……我们一定要坚持 IPD、ISC的流程化组织建设，活学活用好，坚决按流程来确定责任、权利，以及角色设计，逐步淡化功能组织的权威，这就是我们说的微观的商业模型。”（2003年5月25日，华为管理优化报，任正非：《在理性与平实中存活》）

（2). 激励发展人才团队

组织能力建设还需要在建设流程化组织基础上，激励发展能够匹配流程化组织的人才团队，并创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的考核机制，在组织中营造出高绩效文化，确保流程能够高效运行、持续实现组织绩效目标。

“每个领导者也要学会领导方法，去创造环境，让人家奋斗，一定要看到部属到部属的成功就是你最大的成功。

……考核是考不走优秀员工的，优秀员工一时受主客观的因素，暂时遭受挫折，但他们经过努力终究会再起来的。

同时，要坚持员工聘用合同制，一部分员工已经不太适合这些岗位了，我们应该有新陈代谢。我们也要从完成任务好的员工的一些关键事件过程行为考查中，发现优秀的干部苗子，给予机会以培养。我们考核的文化，要走向高绩效文化。”（任正非，2003年5月25日，华为管理优化报《在理性与平实中存活》）

3). 塑造奋进文化

华为要求干部在确保业务有效增长、加强组织能力建设的同时，还要传承华为核心价值观：在深刻理解核心价值管的基础上，以身作则带头践行核心价值观，塑造出积极奋进的组织文化、以确保组织的长治久安和持续发展。

“大家越来越明白，促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力……一同努力的源是企业的核心价值观。这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判能力。接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。

接班人是广义的，不是高层领导下台就产生个接班人。而是每时每刻都在发生的过程，每件事、每个岗位、每条流程都有这种交替行为。改进、改良、不断优化的行为。我们要使各个岗位都有接班人，接班人都要承认这个核心价值观。”（2004年4月28日，任正非在广东省委中心组“广东学习论坛”报告会上作的专题报告：《华为的愿景、使命、价值观》）

02

干部标准要求

华为在长期的干部管理探索中，基于干部应承担的使命与责任，逐步形成了清晰、完整的干部标准与要求，以牵引干部队伍的自我约束和自我提升。

“干部标准中，遵从公司规则和BCG管理等品德要求是底线、认同与践行核心价值观是基础、具有高于同层同类员工绩效的贡献表现是必要条件和分水岭、拥有与岗位相关的业务能力与经验积累是关键成功要素。”（2018年3月20日，《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》）

1). 品德要求是底线

华为坚持：遵守公司规则以及员工商业行为准则，是华为员工能否成为干部的入门条件，违规则被一票否决。

2003年，华为明确提出：在选拔中高层干部过程中，要把干部个人品德看成高于一切。

“在选拔中高层干部过程中，要把干部个人品德看成高于一切：遵守纪律，有高的道德情操，忠于公司、忠于集体利益才是我们选拔的重要基础，而不能唯才是举，不能唯才选择。

以后在任职资格审查中，要加进去一条，干部的思想道德品质的自我鉴定，以及组织审议。”（2003年5月25日，华为管理优化报，任正非：《在理性与平实中存活》）

2007年，华为进一步认识到：团队的领导者是团队道德品质的榜样，将影响到整个团队的价值观，因此品德将作为评价与选拔干部的基本否决条件。

“团队的领导者是团队道德品质的榜样，影响整个团队的价值观。

以权谋私、生活腐化、对公司发牢骚、讲怪话都应作为评价与选拔干部时的基本否决条件，不满足上述条件的人不能进入干部队伍；违反了上述条件的在岗干部也需主动反省与改正，否则不可能得到进一步的培养与提拔。

团队领导者必须自律，不能律己、何以服人？要管好团队，先管好自己。”（2007年，任正非：《我们需要什么样的干部》）

2). 核心价值观是基础

华为要求干部必须认同、践行公司的核心价值观，并具有自我批判的能力。

“干部培养选拔的原则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。

在国际化的发展过程中，我们提倡在‘上甘岭’培养各级干部。要把那些具有高尚的道德情操，脱离低级趣味的员工；对公司忠诚，有强烈的责任心、使命感、敬业精神，视客户为衣食父母的员工；有良好任职能力和高绩效表现的员工；敢到艰苦地区去，敢于吃苦耐劳，勇于承担责任的员工，选拔到公司干部队伍中来。”（2004年4月28日，任正非在广东省委中心组“广东学习论坛”报告会上作的专题报告：《华为的愿景、使命、价值观》）

3). 绩效表现是必要条件

华为明确规定：只有在同层同类员工中、绩效贡献处于前25%的员工，才可以获得干部晋升的资格。

2004年，华为提出干部政策三优先、三鼓励原则，强调绩效表现是华为选拔干部的必要条件，鼓励员工迎接机会和挑战、努力做出绩效贡献。

“在干部政策导向方面我们提出三优先、三鼓励的政策。

三优先是：

优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队，要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，主管被免职的部门的副职不能提为正职；

优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，我们华为大学的第一期就办在尼日利亚；

优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手，这个领袖风范包含四个方面，就是清醒的目标方向、实现目标的管理节奏、高的素质和团队感召力。

三鼓励是：

鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；

鼓励专家型人才进入技术和业务专家职业发展通道；

鼓励干部向国际化、职业化转变。所有干部都要填表表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作，否则不管你是多么优秀的人，不招聘。”（2004年4月28日，任正非在广东省委中心组“广东学习论坛”报告会上作的专题报告：《华为的愿景、使命、价值观》）

2014年，华为进一步明确：绩效贡献既包括短期的贡献 — 盈利，又包括长期的贡献 — 战略贡献，做出战略贡献是华为提拔干部的必要条件，以支撑华为的可持续发展。

“我们一定要坚持从战略贡献中选拔出各级优秀干部。

干部获得提拔的充分必要条件，一，是要能使所在部门盈利；二，是要有战略贡献。如果你不能使这个代表处产生盈利，我们就对你末位淘汰；如果你有盈利，但没有做出战略贡献，我们也不会提拔你。”（2014年5月9日，任正非在拉美及大T系统部、运营商BG工作会议上的讲话）

4). 能力与经验是关键

在品德要求、核心价值观和绩效表现的基础上，华为坚持拥有与岗位相关的业务能力与经验积累，是干部能够成功的关键要素。

(1). 岗位业务能力

在长期人力资源管理实践中，华为总结出的干部能力标准包括决断力、执行力、理解力和连接力四力，合计十项标准。

——决断力：包括战略洞察、战略决断等2项标准。干部不仅要看得远、看得准，能够在混沌中找到方向，而且要敢于决策、勇于担当，一心一意打仗、一直盯着胜利。

“主官就是一直盯着胜利。我们要加强干部的战略洞察能力、决断能力、自我牺牲精神的培养。

这次向满广志学习，向向坤山学习，向梁山广和孔令贤学习，为什么？其实我们这个队伍，有成千上万这样的人。过去三十年，我们积累了一大批优秀的、执行力很强、客户沟通和亲和能力很强的干部，一定要在战略洞察上加强成长。”（2017年9月12日，任正非在英国代表处的讲话）

——执行力：包括责任结果导向、组织能力建设、激励与发展团队等3项标准。干部需要将坚定不移的方向、与灵活机动的战略战术有机地结合起来，坚持责任结果导向、加强组织能力建设，善待员工建立起团结奋战的群体、充分发挥员工的主观能动性与创造精神。

“我们要坚定不移的在主航道上奋勇前进，面对目标我们也要有灵活机动的战略战术。一线主官的目标是胜利，是责任结果评价你们，而不是像士兵一样的以简单的服从为天职。时代呼唤我们，我们要用自己的青春去创造奇迹。

一旦战略方向及布局确定后，我们要坚定不移向前进，决不动摇，毫不犹?。”（2016年1月13日，任正非在市场工作大会上的讲话：《决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自专注》）

——理解力：包括系统性思维、妥协与灰度等2项标准。干部需要在理解复杂流程与组织的基础上，领悟妥协的艺术、保持开放的心态、达到灰度的境界，才能够在正确的道路上走得更远、走得更扎实。

“在最近的人力资源管理纲要研讨会上，我讲了要深刻理解客户，深刻理解供应伙伴，深刻理解竞争对手，深刻理解部门之间的相互关系，深刻理解人与人之间的关系，懂得开放、妥协、灰度。”（2008年7月5日，任正非在PSST体系干部大会上的讲话）

——连接力：包括建立客户与伙伴关系、协作能力、跨文化融合等3项标准。干部应该把困难留给自己、把利益和方便多让一些给别人：对外，重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系；对内，加强跨文化融合、提高协作效率，团结一切可以团结的人、促进公司可持续发展。

“南宫NG28官方网站高级干部一定要克服自己的贪婪，管理好自己的欲望，特别是组织欲望，那样就没有什么摆不平的内外矛盾。

为什么客户这么喜欢我们，是因为我们二十多年信奉深淘滩、低作堰的真理，这条真理指导我们处理客户关系，改善商业生态环境，改善内部关系…，坚持诚信对待客户，我们实际上获得了最大的收益。

南宫NG28官方网站奋斗，主观上是为了客户，因为我们一切工作的出发点，就是为了客户，最后的收益是我们客观获得生存。

当一个领导不把功劳归于自己，能够公正评价属下与协作部门的贡献时，就一定会焕发出群体巨大的力量，难道还有什么不能胜利的吗？其结果最大的受益者反而是你，这就是‘无私是最大的自私’。”（2010年7月15日，任正非在人力资源管理纲要第一次研讨会上的发言提纲）

基于干部能力标准，华为选拔干部时并不要求面面俱到、十项全能，而是关注岗位相关能力为主、其他能力为辅，从实用的目的出发、达到适用的目的。

——不同层级干部的能力要求

基层干部要有执行力和战斗意志；中层干部要有理解力和战役管控能力；高级干部要有较强的决断力和较好的连接力，把握好方向并控制好节奏。

“基层干部我们要重视他们的意志力、毅力的培养与选拔，他们努力奋斗，一时成绩不佳，要帮助、辅导；

中、高级干部是重视他们的组织能力与协调能力，要学会激活整个组织，充分利用平台，学习别人的经验；

高级干部要培养他们的方向感与节奏控制。

方向是什么，方向就是面对目标的位置；节奏是什么，审时度势，因势利导，就是灰度。”（2016年1月13日，任正非在市场工作大会上的讲话：《决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自专注》）

——作战主官与平台主官的能力要求

作战主官关注的是胜利，对不确定性的事情承担决策责任；平台主官的责任是为作战主官提供及时、准确的服务与支持，对确定性事情承担责任、提高运作效率。

“一切作战主官，关注的是胜利，要把确定性的事权，分给职能部门；

一切平台主官，眼睛应是盯着前线，驱使自己的部门，及时、准确提供服务与支持，你们的考核是你们服务事项的结果。前方打了败仗，你也是败将。”（2016年1月13日，任正非在市场工作大会上的讲话：《决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自专注》）

——正职与副职的能力要求

正职必须要有战略洞察能力与战略决断力，在清晰地理解公司的战略方向、周密进行工作策划基础上，能够带领团队敢于进攻、不断地实现新的突破；

副职要精于管理、注重组织能力建设，能够激励与发展团队、强化责任结果导向，与正职形成良好配合、实现组织意图。

“一、正职的能力与要求

1、正职必须要有战略洞察能力与战斗的决断力，要敢于进攻。文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。关键在行动。

2、正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密的策划。有清晰方向与严密的组织并不矛盾。

3、有决心，有意志，有毅力，富于自我牺牲精神。

4、能带领团队，不断地实现新的突破。这就是狼的标准，而不是孤胆英雄。

5、评价正职时，不一定要以战利品来评价。应对其关键事件过程行为中体现出的领袖色彩给予关注。

二、副职的能力与要求

1、我认为副职至少要精于管理，大大咧咧的人，不适合做副职。

2、副职一定通过精细化管理，撕开口子后，要能精耕细作，守的住，具备正确的执行力，来实施组织意图，这就是狈的行为。

3、机关副职的责任承担者要逐步地由具有成功实践经验的职业经理人来担任。”（《任正非谈管理：正职5能力，副职3要求，华为接班人，就要这么。　罚

(2). 岗位经验积累

华为强调猛将必发于卒伍、宰相必起于州郡，要求一般干部要有成功实践经验，承担全球责任的干部还要有海外成功经验，高层管理更要有跨领域成功经验。

1996年，华为提出干部要有相关专业与业务实践经验：没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部；没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。

“为了实现优化管理，我们一定要实行干部参加实践，没有管辖基层工作经验的员工，不能担任科以上干部。没有与部门相关专业与业务实践经验的员工，不能担任部门经理。即使经考选进入负责层的干部，不继续深入实践，也可能会被免职。”（1996年6月30日，任正非在市场庆功及科研成果表彰大会上的讲话：《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》）

2017年，华为强调选拔高层领导，要遵循“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的原则，要看有无基层和一线成功的工作经验。

“我们对高层领导的选拔遵循‘猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡’的原则。

我们对高层领导的选拔，要看其是否有基层和一线工作经验，是否在一线和艰苦地区工作过并有过良好的表现，是否有在业务单位独当一面的任职经历并取得过优秀业绩。”（2017年4月，任正非在哈佛商学院全球高管论坛上的演讲稿）

03

干部管理机制

华为建立起了在成功实践中选拔干部、在关键事件中考察干部、在业务实战中磨砺干部的干部管理机制：敢于选拔并大力培养低职级的优秀高潜员工、也敢于淘汰不作为的高职级干部，打造出了一支“富有高度使命感与责任感，具有战略洞察能力与决断力、战役的管控能力，崇尚战斗意志、自我牺牲和求真务实精神”的干部队伍。

1). 干部的选拔

华为坚持认为：将军是打出来的，必须多产粮食才能拿高工资、多产粮食才能当将军；干部是选拔出来的、而不是培养出来的，干部选拔的标准品德、核心价值观和绩效表现，都不是培养出来的、而是在实际工作中磨难并展现出来的。

华为的干部选拔，包括了资格认证、全面考察、任前公示、干部任命、适应期转正、任期考核制等程序，并实施建议权/建议否决权、评议权/审核权、否决权/弹劾权三权分立的制衡制度，不断地把合格的干部选出来、把不合格的干部挡住或剔除，始终保持干部队伍的战斗力。

第一项权力是建议权与建议否决权：在矩阵组织结构里，负责员工日常行政管辖的部门具有建议权，由具有丰富管理经验人员组成的行政管理团队来行使建议权，实行少数服从多数的表决制；面向客户的流程化组织具有建议否决权、以保证相对的平衡，如研发人员所在研发部门具有建议权，而他所参加的产品开发团队具有建议否决权。

第二项权力是评议权和审核权：人力资源系统具有评议权，一般是华为大学结合员工的训战表现来进行评议，让有成功经验的员工，通过后备队的培养、筛选，能够走上各级管理岗位；员工所在部门的上一级行政管辖组织具有审核权，下级行政组织的推荐意见、华为大学的评议结果，都将作为进行干部审核的参考依据。

第三项权力是否决权和弹劾权：党委或道德遵从委员会具有否决权和弹劾权，在干部选拔任命的过程中间行使否决权，通过否决权的过滤作用，选出优秀的干部；在干部日常管理的过程中间行使弹劾权，通过弹劾权将在选拔任命过程中遗漏的、不合格的干部再否决；否决权和弹劾权必须要有事实依据，查实问题之后才可以行使否决权和弹劾权。

“在整个干部的选拔程序方面，我们首先要根据任职职位的要求与任职资格标准进行认证，认证的重点在于员工的品德、素质和责任结果完成情况。

认证以后我们还要进行360度的考察，这360度就是主管、下属和周边，然后全面评价干部的任职情况，以成熟的制度来选拔干部，这个成熟的制度包括职位体系、任职资格体系、绩效考核体系、干部的选拔和培养原则、干部的选拔和任用程序，包括我们后面要讲的干部的考核。

在考察干部后还要进行任前公示，使干部处于员工监督之下，每次任命都要公示半个月，半个月之内全体员工都可以提意见。

然后我们在每个干部任命之后还有个适应期，安排导师，适应期结束以后，导师和相关部门认为合格了才会转正。

另外，我们采取任期制，保证能上能下，完不成目标的要下来。

选拔机制是建立一个三权分立的机制，业务部门有提名权，人力资源及干部系统体系有评议权，党委有否决权。”（2004年4月28日，任正非在广东省委中心组“广东学习论坛”报告会上作的专题报告：《华为的愿景、使命、价值观》）

2). 干部的培养

华为在坚持干部是选拔出来的同时，也并不排斥对干部的培养：对选拔上岗的干部进行重点培养，有针对性地在经验和能力方面查漏补缺，能够加快干部成长的速度、更好地适应华为发展的需要。

(1). 干部经验的积累

华为认为干部经验的积累应来自于工作实践，坚持从有成功实践经验的员工中选拔干部，推动优秀的、有视野的、意志坚强的、品格好的干部，走上之字形成长的道路：

轮流地经过市场、研发、服务、生产、交付、财务等不同业务领域，以及国内与国外、发达地区与艰苦地区等不同区域的实战锻炼，帮助干部更好地熟悉基层业务和周边业务，培养出大量的将帅团队。

“我们会把各个部门中基层的优秀干部以及将来有可能提拔起来的人，安排进入到核心工程队中与大家一起协同作战，使他们率先进入人生的‘之’字型成长道路。

过去南宫NG28官方网站干部都是‘直线’型成长，对于横向的业务什么都不明白，所以，现在我们要加快干部的‘之’字型发展，就要从新提拔的基层干部开始采用这种模式。

我们强调猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡。当然我们是优先从这些实践人员选拔，今天我们同时将各部门一些优秀的苗子，放到最艰苦地区，最艰苦岗位去磨练意志，放到最复杂、最困难的环境，锻炼他们的能力。促进他们的成长，加强组织的选拔。”（2009年8月27日，任正非与核心工程队相关人员座谈）

(2). 干部能力的培养

华为干部能力培养是采用训战赋能的模式:

培训和实际作战时所使用的流程、表格、代码、流程、标识符、格式等都要完全一致，干部培训回去后、拿着表格就会管理；

坚持实践到理论、理论到实践的循环教育，提升实战能力、加快干部循环成长。

“现代化作战要训战结合，干部要有基层实践经验为任职资格，‘宰相必起于州郡,猛将必发于卒伍’。

与过去时代不同，这个时代需要现代化武装才能上战场。

用短期赋能的方式来指导你们，华大给了你们一大堆表格，告诉你们如何使用这些表格、如何指挥现代化作战。这些内容已经过了时间检验，有一定的参考意义。

当然，不是赋能了就自然会作战，而是看你们自己的理解。

没有实践支持，不能理解这些理论；没有理论基础，不可能深刻感受实践。”（2014年4月24日，华为心声社区，任正非：《真正的英雄都是从本职工作成长起来的》）

3). 干部的管理

华为采用的是使用权与管理权相分离的干部管理制度，主要包括干部流动管理、任期责任制和末位淘汰制等三个方面的内容。

(1). 干部流动管理

华为大力促进干部按需流动，有序引导优秀干部奔赴新机会、做出新贡献：

一方面，可以帮助干部拓宽视野、丰富经验、完善技能，胜任管理规模庞大、高度复杂的业务；

另一方面，能够打破干部队伍板结、进一步激发组织活力，有效地支撑华为的可持续发展。

“干部按业务要求实现有序流动是公司打破干部队伍板结的成功实践，也是公司加快干部队伍能力建设的战略手段，要用干部流动的‘点调动’带动队伍建设的‘满盘活’。

针对各类经营、研发和职能管理的高层重要责任岗位，要建立与健全相应的干部任期、继任和跨域流动管理机制，既要让主要担责干部在岗位具有稳定贡献的周期，也要有序促进优秀高层干部跨体系横向流动，以拓展更宽的业务视野、增强业务的洞察能力；

要在干部‘能上能下’基础上，通过制定政策、树立标杆、营造氛围，促进机关与一线中基层干部间日常的垂直型作战循环流动，以增强一线的实际作战管理能力、提升干部面对变化业务的管理技能。”（2018年3月20日，《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》）

(2). 任期责任制

华为坚持责任结果导向的考核机制，各级干部要实行任期制、目标责任制，述职报告通不过的干部要免职、降职，要实行各级负责干部问责制。

“南宫NG28官方网站干部不是终生制，高级干部也要能上能下。在任期届满，干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的任职申请，接受组织与群众评议以及重新讨论薪酬。

一人说，我很努力，工作也做得不错，思想品德也好，为什么我不能继续任职？因为标准是与时俱进的，已经有许多比你进步快的人，为了公司的生存发展，你不一定能保持职务。大家要学学刻舟求剑的故事，不可能按过去的标准，找当官的感觉。长江一浪推一浪，没有新陈代谢就没有生命，必要的淘汰是需要的。任期制就是一种温和的方式。

我们坚持责任结果导向的考评制度，对达不到任职目标的，要实行降职、免职，以及辞退的处分。市场的竞争会更加激烈，公司不可能是常胜将军，我们无力袒护臃肿的机构，以及不称职的干部。我们必须以责任制来淘汰、选拔干部。完成任务好的部门，出成绩也要出干部。”（2004年1月15日，任正非在干部工作会议上的讲话：《改变竞争格局的四大法宝》）

(3). 末位淘汰制

华为坚持干部考核与末位淘汰制度：

一方面，可以形成挤压、逼迫，产生出来更多的将军；

另一方面，能够激活源源不断的干部后备资源、建立起良性循环的新陈代谢机制，充分地激发组织活力。

“就干部考核机制来讲我们有三个方面：

一个是责任结果导向、关键事件过程行为评价考核机制；

二是基于公司战略分层分级述职，也就是PBC（个人绩效承诺）承诺和末位淘汰的绩效管理机制；

三是基于各级职位按任职资格标准认证的技术、业务专家晋升机制。

……中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职要降为副职或给予免职；年度各级主管PBC完成差的最后10%要降职或者调整，同时，不能从本部门提拔副职为正职；业绩不好的团队原则上不能提拔干部；对犯过重大过失的管理者就地免职；被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔；关键事件过程评价不合格的干部也不得提拔。”（2004年4月28日，任正非在广东省委中心组“广东学习论坛”报告会上作的专题报告：《华为的愿景、使命、价值观》）

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结束语

华为干部管理是华为商业成功和持续发展的重要创造要素，其经验可以概括为三点：

明确干部的使命责任，带领团队持续地打胜仗、带头践行并传承核心价值观；

坚持干部的标准要求，品德要求是底线、核心价值观是基础、绩效表现是必要条件、能力与经验是关键；

完善干部的管理机制，将军是在实战中打出来的，同时经验的积累与能力的培养能够加速干部的成长，合理的流动与末位淘汰制则是激励干部持续奋斗、激发组织活力的有效措施。

文章转自于蓝血研究